استفاده از کانبان در عملیات فناوری اطلاعات-بخش پنجم

این مقاله، ادامه مقاله «استفاده از کانبان در عملیات فناوری اطلاعات- بخش اول» است. پیشنهاد می‌کنیم برای فهم بهتر، مطالعه را از بخش اول شروع کنید.

شکل 3 شرح دسته‌بندی‌های کارهای کد شده را  با رنگ  نشان می‌دهد:

1. زیروظیفه‌ی پروژه(مثال: درامد تولیدکار، مانند درخواست‌های ویژگی)
2. بهبود داخلی (مانند خودکارسازی استقرار)
3. نگهداری («بالا نگه‌داشتن سیستم»)
4. کار بی‌برنامه (مانند عیب‌یابی مسائل تولید)

نه تنها کشف می‌کنید که کار تیم چطوردر سیستم حرکت می‌کند، بلکه به دیدی برای بحث درمورد اولویت بندی، ظرفیت و کار برنامه‌ریزی نشده نیز دست می‌یابید.

اولویت بندی

در مثال شکل 3، ما سه وضعیت بالایی  را داریم که  اولویت اقلام‌کاررا نشان می‌دهند.

برای همه تابلوها نیازی به سه ستون بالایی نیست. اگر تابلوی شما یکی از این ستون‌ها را داشته باشد، قطعا منجر به گفتگویی برای علت یابی در مورد اولویت ها می‌شود. تاکید بر اولویت‌بندی مهم‌ترین قلم‌های کاری پیش از انجام  کار بسیار مهم است چون  نشان می‌دهد که تیم به توافقی رسیده است که نسبت به این‌که چه کاری را انجام دهد و چه کاری را انجام ندهد، متعهد است. اولویت‌بندی همیشه برای تیم‌ها کار ساده‌ای نیست. اما تظاهر به داشتن ظرفیت بیشتر از آنچه انجام می‌دهیم کمکی به تحویل ارزش کسب و کار نمی‌کند.

ظرفیت

کارت‌های در ستون «آماده برای تایید» در صف هستند تا ظرفیت برای تایید آن‌ها ایجاد شود در مثال ما ستون «آماده برای تایید»  دو قلم کاری در انتظار تایید را نشان می‌دهد که ممکن است دلیل خوبی برای بررسی این‌ باشد که آیا تایید کار پتانسیل تبدیل شدن به گلوگاه را در این روند دارد.

کار برنامه‌ریزی نشده

از آنجا که ستون «انجام شده» فقط شامل کارت‌های بنفش (کار برنامه ریزی نشده) است، می‌توان فرض کرد که انواع دیگر قلم‌های کاری به خاطر کارهای برنامه‌ریزی نشده(مانند درخواست‌های دسترسی و مسائل مربوط به تولید/حادثه‌ها) معطل می‌مانند. این چالشی متداول در عملیات فناوری اطلاعات است و موجب درماندگی و ناامیدی تیم‌هایی می‌شود که می‌کوشند برای بهبودهای داخلی خود وقت بگذارند. (برای مثال، به عدم پیشرفت کارت‌های سبز توجه کنید کارت‌های سبز مربوط به بهبودهای داخلی است). کارت‌های آبی رنگ پردردسر را که مربوط به زیر وظیفه‌های پروژه است را  نیز به آن اضافه کنید که مدیران پروژه در مورد آن‌ها گله می‌کنند، و شما یک منبع اصلی تنش برای این تیم دارید.

توجه به درماندگی‌هایی که مانع انجام کارهای تیم می‌شود، گام نخست مهمی برای رسیدگی به آن درماندگی‌هاست. یک ضرب المثل استونیایی می‌‌گوید «کار، کننده کار را آموزش می‌دهد» که روش معتبری برای کشف اقدام بعدی است. ما با مشاهده کردن و انجام دادن یاد می‌گیریم.

رهنمودهای عمومی برای طراحی تابلوهای کانبان

طرح اولیه تابلوی تیم در شکل 3 منحصر به زمینه مشکلاتی است که توسط آن تیم خاص شناسایی شده است. احتمال این‌که طراحی تابلوی تیم با هر طرح دیگری متفاوت باشد، وجود دارد. توصیه خوبی است که ازکپی کردن تابلوهای دیگر خودداری کنید.

تجربه به ما نشان داده است که در هنگام طراحی تابلوی کانبان رهنمودهای زیر مفید است:

• افرادی که کار انجام می‌دهند باید در طراحی تابلو مشارکت کنند. رویکرد سقراطی، جایی‌که پرس وجو و بحث بین افرادی که جمع شده‌اند اتفاق می‌افتد، بهترین فرصت را برای ایجاد طراحی تابلو فراهم می‌کند، این تابلوبرای بکسانی‌که از آن استفاده می‌کنند با ارزش است. تابلو نباید برای دیگران و بدون مشارکت آن‌ها ایجاد شود.
• تابلو باید به دقت چگونگی انجام کار تیم را نشان دهد. مبنا قراردادن برنامه‌های بهبودتان براساس یک طرح غلط، بی‌فایده است. هدف کانبان داشتن تابلو نیست، بلکه شناسایی شرایط ناکارآمد و بی‌فایده است.
• تابلو خود را به گونه‌ای طراحی کنید که کارِ متوقف شده و بیهوده خودشان آشکار شوند.
• طراحی را ساده و شهودی حفظ کنید. بیش از حد مهندسی نکنید(کار فنی روی آن انجام ندهید)، زیرا ممکن است سردرگمی ایجاد کند. همیشه می‌توانید جزئیات را بعدا اضافه کنید زمانی این کار را انجام دهید که برای مدتی از تابلو استفاده و راه های بهبود آن را شناسایی کردید.
• وضعیت های آغازیی و پایانی (ستون‌های اول و آخر) تابلوی گردش کار را که درکنترل تیم‌ است محدود کنید. اگر می‌خواهید حوزه را گسترش دهید، از افراد موثر دعوت کنید تا در طراحی مشارکت کنند.
• هرگاه توانستید انواع مختلف کار و مقدار کار هر وضعیت را درک کنید، می‌توانید عقب بایستید و با مشاهده تابلو یاد بگیرید که تیم چطور کار می‌کند.

جدول 1: ویژگی‌های متداول طرح‌های تابلو کانبان

برنامه‌ریزی کردن برای این‌که چه کاری در چه زمانی انجام شود، پیش از شروع خود کار زمان قابل ملاحظه‌ای صرف می‌کند. برنامه‌ریزی ادامه می‌یابد تا افکار و ایده‌ها آهسته آهسته حرکت کنند و تکامل یابند تازمانی‌که درک شود که کار چگونه باید انجام شود. در حالی به زمان برای برنامه‌ریزی این‌که چه موقع و چه‌چیزی در کار فنی نسبتا واضح وساده است، فکر می‌شود (یک بار اولویت‌ها تنظیم می‌شوند) که زمان تفکر برای درک چگونگی انجام واقعی کار نیاز به سطح خاصی از تمرکز مداوم دارد. به همین دلیل است که محدود کردن کار در حال انجام(کار در جریان)(WIP) حیاتی است.

محدود کردن کار در حال انجام یا کار در جریان

زمانی‌که یک درخواست جدید جذاب به بک‌لاگ وارد می‌شود به راحتی می‌توان درخواست قدیمی‌ را کنار گذاشت. اما هزینه شروع وظیفه‌های جدید پیش از پایان یافتن وظیفه‌های قدیمی می‌تواند زیاد باشد. زمانی‌که کارهای زیادی در حال انجام(کار در جریان) هستند، اتفاقات بدی می‌افتد: تعویض زمینه افزایش می‌یابد، گلوگاه‌ها گسترش می‌یابند، وابستگی‌ها زیاد می‌شوند، فرصت‌های مناسب از دست می‌روند و تعطیلات فرا می‌رسد. و از آنجا که پیشرفت کار با تاخیر مواجه شده است، افراد کار بیشتری را تلنبار می‌کنند که سبب می‌شود کار زمانی بیشتر از آنچه که باید، طول بکشد و ارزش به کسب و کار با تاخیر تحویل شود.

تیم عملیات فناوری اطلاعاتِ شرکتی که کار می‌کردیم، گردش کاری داشت که «اعتبارسنجی» گام نهایی در فرایند (قبل از انجام‌شده) بود. در آن زمان هیچ فرایندی وجود نداشت که اجازه بازخوردهای به‌موقع را بدهد بنابراین، بعد از آنکه اقلام کاری تحویل داده شدند، قلم‌ها در «اعتبارسنجی» می‌ماندند. در حالت عادی در صورتی‌که کسی شکایت نمی‌کرد همه‌چیز درست فرض می‌شد. زمانی‌که کار در «اعتبارسنجی» معطل می‌ماند، افراد کارهای بیشتری را از بک لاگ به پیاده‌سازی می‌کشیدند. صف اعتبارسنجی طولانی و طولانی‌تر می‌شد تا زمانی‌که با 100 قلم‌کاری بسته شد. شکل 4 این وضعیت را نشان می‌دهد همراه ا با گلوگاهی که در صف «اعتبارسنجی» انباشته شده است.

شکل 4: تابلوی کانبان با گلوگاهی در صف اعتبارسنجی

چندوظیفه‌گی راهی موثر برای انجام کار کمتر است.

ادامه دارد…

مترجمین: حمید خاتمی، مهدیه قدسی‌نژاد، شبنم ربیعی

برای مطالعه قسمت اول و دوم و سوم و چهارم کلیک کنید.

منبع: axelos.com