اسکرام خود را تثبیت کنید (بخش دوم)

مقدمه مترجم

این کتاب به عناصر و ارزش‌های اسکرام می‌پردازد. در این کتاب می‌آموزید که چگونه به‌عنوان یک استاد اسکرام باتجربه، ضمن رفع موانع سازمانی و کمک به تیم‌‌های اسکرام، برای ارائه ارزش واقعی، خواسته‌های آن‌ها را متعادل و کشف کنید. پیشنهاد می‌کنیم مطالعه را از بخش اول کتاب شروع کنید.

چرا اسکرام بد پیش می‌رود؟

اسکرام به خودی خود بد پیش نمی‌رود. بلکه روش‌های پیاده‌سازی اسکرام در سازمان‌ می‌تواند مشکل‌ساز باشند. اغلب می‌بینیم افراد به جای اینکه سازمان خود را تغییر دهند، چارچوب اسکرام را متناسب با سازمان تغییر می‌دهند. تغییر سازمان ممکن است بسیار تدریجی و ناامید کننده باشد، اما نکته اصلی در انتخاب اسکرام این است که به روشی کارآمدتر و قدرتمندتر در تولید محصولات روی ‌بیاوریم؛ بنابراین تغییر یک ضرورت است.

ما بسیاری از ضد الگوهای اسکرام را که در این کتاب شرح خواهیم داد، تجربه کرده و حتی گاهی اوقات تبلیغ کرده‌ایم. علت اصلی وجود این ضد الگوها، معمولاً سیاست‌هایی است که مدت‌ها قبل از به‌کارگیری اسکرام توسط شرکت وجود داشته است. چنین سیاست‌های دیرینه‌ای گاهی اوقات می‌تواند آنچه را که آشکارا توسط اسکرام پیشنهاد می‌شود، دور از ذهن به‌نظر برساند. برای مثال، ایده داشتن یک مالک محصول اختصاصی که اختیار تام برای تصمیم‌گیری در مورد محصول دارد، ممکن است برای بسیاری از سازمان‌ها غیرمعمول باشد، اما داشتن کسی در آن نقش برای موفقیت هر تیم اسکرامی بسیار حیاتی است.

به عنوان استادان اسکرام، بخشی از خدمات ما سازماندهی است و این بدان معناست که یکی از جنبه های نقش ما اطمینان از درک تمام روش‌های انجام کار اسکرام در سازمان است_ که این ممکن است ملزم به ایجاد تغییراتی باشد _ تغییر سازمانی می‌تواند به اشکال مختلفی از جمله موارد زیر باشد:

• همکاری با منابع انسانی برای تعریف دوباره‌ی موقعیت‌های شغلی.
• همکاری با امور مالی برای درک چگونگی تأثیر فرآیندهای تخصیص بودجه در نحوه کار تیم‌ها.
• کمک به مدیریت در اتخاذ اصول رهبری چابک.
• رفع فاصله‌ی بین فناوری اطلاعات و شرکای تجاری.

برای اینکه بدانید سازمان شما چه تغییراتی نیاز دارد، ابتدا باید دلایل اساسی ایجاد کننده اسکرام نامناسب را بفهمید.

تبدیل اسکرام به به‌روش‌ها (انحراف اسکرام به سمت به‌روش‌ها)

رایان (Ryan) زمانی با سازمانی کار می‌کرد که واحد مدیریت پروژه، یک کتاب راهنمای اسکرام 500 صفحه‌ای تهیه کرده‌ بود که جزئیات فرایندها و به‌روش‌هایی را که تمام تیم‌های اسکرام آن‌ها باید دنبال می‌کردند؛ شرح می‌داد. جای تعجب ندارد که این به‌روش‌های «اسکرام» بسیار شبیه به فرایندهای آبشاری قدیمی بود که شرکت قبل از به‌کارگیری اسکرام به آن‌ها عادت داشت. ما مخالف تیم‌هایی نیستیم که در چارچوب اسکرام روش‌های خود را ایجاد کنند؛ و درواقع این نشانه خوبی از تیمی است که به خوبی با هم کار می‌کنند. اما دیده‌ایم که بسیاری از سازمان‌ها ایده استفاده از به‌روش‌ها را بسیار بعید می‌دانند (مانند کتاب راهنمای 500 صفحه‌ای). به‌روش‌ها، تجربه‌ای است که شما همیشه و همه‌جا به عنوان بهترین روش برای انجام کارتان به کار می‌برید و از آن استفاده می‌کنید. اما نوع کارهایی که تیم‌های اسکرام انجام می‌دهند به طور معمول بسیار پیچیده‌تر از آن است که یک تجربه خاص همیشه بتواند بهترین رویکرد ممکن باشد؛ بنابراین هیچ نمونه‌ای تحت عنوان بهترین تجربه در اسکرام وجود ندارد.

از طرف دیگر «اسکرام به‌عنوان به‌روش» تمایل دارد خودش چارچوب اسکرام را تعریف کند. این می‌تواند بسیار وسوسه انگیز باشد، اما این کار را نکنید. هنگامی که یک تیم فقط بخشی از چارچوب را استفاده می‌کند، مزایای کار با اسکرام را از دست می‌دهد. این تغییرات چارچوب شبیه به چیست؟ در اینجا چند مثال آورده شده است:

• اختیاری تلقی کردن همه رویدادهای اسکرام . در حال حاضر به اندازه کافی جلسات داریم!
• صرف‌نظر کردن از بازنگری اسپرینت هنگامی که کاری برای نمایش وجود ندارد. منظورم این است که بازنگری فقط یک دمو است، این‌طور نیست؟
• برگزار کردن اسکرام روزانه هر دوهفته یکبار. چون به آن اسکرام روزانه گفته می‌شود به این معنی نیست که ما باید هر روز این کار را انجام دهیم، درست است؟
• لغو جلسه بازاندیشی اسپرینت برای انجام کارهای بیشتر. چراکه کسی زمانی برای بهبود ندارد.
• نادیده گرفتن رویدادهای زمان‌ ثابت اسکرام. منظورم این است که کیست که عاشق 45 دقیقه‌ اسکرام روزانه نباشد؟ (توضیح بیشتر: هیچ کس آن را دوست ندارد).

اسکرام چارچوب مشترکی است که به تیم‌هایی که درون آن کار می‌کنند، کمک می‌کند تا به‌طور مستمر نرم‌افزاری کارامد را تحویل دهند. لازم است که تیم شما در هر اسپرینت چیزی را اضافه کند بنابراین باید بتواند مشخص کند که آیا انتظارات ذینفعان را برآورده کرده‌اند، آیا مشتریان واقعاً خواهان محصولی که تحویل داده‌ شده است، هستند، آیا ارزش ایجاد شده با هزینه و بازه زمانی مناسبی بوده است و آیا از فناوری‌های مناسبی استفاده می‌کنند. این چرخه بازخورد که چارچوب اسکرام آن را پیاده‌‌سازی می‌کند (بین تیم اسکرام، ذینفعان و مشتریان) نمونه‌ای از کاهش ریسک است.

در طول راه، شما و تیم‌های‌تان متوجه می‌شوید که تحویل افزایشی محصولات (تحویل محصولات فراوری شده) واقعاً دشوار است. تغییرات در همه سطوح سازمان‌تان، از تیم  اسکرام، تا تمام سطوح بالا و پایین نقشه سازمانی، لازم خواهد بود. تغییر چارچوب  اسکرام، نادیده گرفتن قوانین آن، و عوض کردن اصطلاحات قدیمی برای تیم‌های جدید و پیشرفته شما را به مقصد نمی‌رساند.

هنگامی که سازمان تمایل ندارد تا اسکرام کامل را بدون سفارشی‌سازی‌های بسیار به‌کار گیرد، راه حل کارامد آن است که بین چارچوب اسکرام و سایر روش‌های تکمیلی که تیم اسکرام از آن‌ها استفاده می‌کند، تمایز بارزی ایجاد شود. غالباً در مقام مشاور‌، بیشتر وقت خود را صرف درآوردن تجربه‌های تکمیلی به‌منظور ساده کردن کارها و محکم‌تر کردن عناصر اصلی اسکرام می‌کنیم. تیم‌های اسکرام باید تلاش کنند تا عناصر اصلی چارچوب را قبل از اضافه کردن تجاربی که ممکن است لازم باشد؛ محکم در جای خود حفظ کنند.

تیم شما در بین تیم‌هایی که عناصر اصلی چارچوب اسکرام را در جای همیشگی خود حفظ کرده‌اند؛ کجا ایستاده است؟ برای پاسخ به آن، این تمرین ساده را به تنهایی یا با تیم خود امتحان کنید:

هر یک از عناصر چارچوب اسکرام را بر روی یک یادداشت چسبنده‌ی جداگانه بنویسید: مالک محصول، استاد اسکرام، تیم توسعه، اسپرینت، برنامه‌ریزی اسپرینت، اسکرام روزانه، بازنگری اسپرینت، بازاندیشی اسپرینت، بک‌لاگ محصول، بک‌لاگ اسپرینت و افزایش.

در مرحله بعد ، یک یادداشت چسبنده با رنگ متفاوت را بردارید و هر تجربه‌ی تکمیلی که تیم از آن استفاده می‌کند، مانند امتیاز داستان، برنامه‌ریزی پوکر یا نمودارهای اسپرینت برن داون را یادداشت کنید (یک مورد در هر یادداشت چسبنده).

اکنون که لیستی از عناصر اسکرام و لیستی از تجربه‌های تکمیلی را دارید، در هر یادداشت چسبنده، یک نمره از 1 (ما اصلاً این را نمی‌نویسیم) تا 5 (ما به این مهارت رسیده‌ایم) بنویسید.

سرانجام ، به این فکر کنید که چگونه می‌توانید هر یادداشت چسبنده مربوط به عنصر اسکرام را به نمره 5 برسانید. آیا وقت و تلاش زیادی را صرف تجربه‌های تکمیلی می‌کنید؟ آیا تجربه‌ها‌ی تکمیلی مانع از رسیدن عناصر اسکرام به نمره 5 شده‌اند؟

به‌روش‌ها برای کارهایی که قابل تکرار هستند یا می‌توانند استاندارد شوند، به خوبی کار می‌کنند، اما اسکرام برای حل مشکلات پیچیده طراحی شده است. بیشتر اوقات، ما به به‌روش‌ها وفاداریم و احساس می‌کنیم دقیقاً می‌دانیم چه اتفاقی می‌افتد. عالی نیست اگر می‌توانستیم یک فرآیند 100 مرحله‌ای (مملو از به‌روش‌های گوناگون) را دنبال کنیم و همیشه نتایج مورد انتظارمان را بدست آوریم؟ اما، کار پیچیده از این طریق به نتیجه نمی‌رسد. در عوض، ما باید هم در تیم اسکرام و هم در کل سازمان‌، شفاف باشیم؛ تا فرصت‌های مستمر برای بازرسی و ارزیابی کار خود و توانایی انطباق در صورت نیاز را داشته باشیم. اسکرام یک چارچوب ساده با 11 عنصر است که وسیله‌ای برای استفاده تجربی (شفافیت، بازرسی و انطباق) را برای منفعت شما فراهم کرده است. افزودن تجربه‌های تکمیلی به اسکرام ممکن است چارچوب را تقویت کند، اما شما باید قبل از انجام هرگونه تجربه‌های اضافی، اسکرام را به خوبی انجام دهید.

منتظر بخش‌های بعدی این کتاب باشید.

مترجمین: سوگل کرمانی و علی مفخر

منبع: Fixing Your Scrum: Practical Solutions to Common Scrum Problems