چگونه اسکرام خود را تثبیت کنید (بخش سوم)

فقدان اهداف

آیا می‌خواهید بهترین راه بی‌انگیزه کردن تیم توسعه را بدانید؟ آن‌ها را از دیدن میزان تأثیر کارشان بر مشتریانتان محروم کنید. همچنین، این که نمی‌دانند محصولشان چگونه با رسالت کلی شرکت ارتباط دارد، برای تیم اسکرام ناامید کننده است. این ناهماهنگی بین ارزش و هدف می‌تواند داشتن اهدافی واضح که منعکس کننده اهداف سازمانی بزرگتر است را برای خود تیم اسکرام دشوار کند. این زنجیره  تا رسیدن به اهداف اسپرینت ادامه دارد- و بدون اهداف اسپرینت، تیم توسعه فوریت و انگیزه‌ای ندارد. در آن شرایط، توسعه دهندگان تبدیل به چوب‌برهای(بک‌لاگ شکن یا هیزم شکن بک‌لاگ) بک‌لاگ می‌شوند: آن‌ها ویژگی‌‌ها و داستان‌ها را خرد می‌کنند، بدون اینکه بفهمند واقعاً چرا اینکار را می‌کنند.

این اتفاق در عمل چگونه است؟

• انتقال کار بین چندین اسپرینت به یک قاعده تبدیل می‌شود.  ما اینPBI  [1])قلم بک‌لاگ محصول) را در اسپرینت بعدی به پایان می‌رسانیم، درست است؟
• در واقع تیم شما شروع به استفاده از یک هدف اسپرینت می‌کند (هورا!) اما اساسا فقط “(کارهای) بک‌لاگ اسپرینت را تمام می‌کند” (بووو!).
•   کیفیت دستخوش تغییر می‌شود. ما نمی‌دانیم چرا این کار را انجام می‌دهیم یا (این کار) به چه کسی کمک می‌کند، بنابراین برای چه کسی اهمیت دارد که چقدر این کار خوب است؟
• ذینفعان ناراحت می‌شوند. فقدان چشم‌انداز محصول برابر با خلا رهبری محصول است که در نهایت توسط تیم توسعه‌ پر می‌شود. و هیچ راهی برای توسعه‌دهندگان وجود ندارد تا به‌طور معجزه آسایی از آنچه مشتریان می‌خواهند اطلاع پیدا کنند، به ویژه اگر نمی‌دانند که کار آن‌ها چه اثری روی مشتریان دارد.

تیم‌های اسکرام وقتی با اهداف سازمان و نیازهای مشتری هم‌راستا باشند، بهترین عملکرد را دارند. رهبری اهداف سطح بالایی را برای یک شرکت تعیین می‌کند، چشم‌اندازهای محصول در خدمت این اهداف و نیازهای مشتریان است و اهداف اسپرینت تیم‌های اسکرام‌ را با مشتریان هم‌راستا می‌کند. وقتی این هم‌راستایی برقرار شود، تیم اسکرام هدف دارد. هدف ابزاری قدرتمند است که می‌تواند تیم را گردهم آورد و آن‌ها را برای تحویل محصولات عالی، باانگیزه و مصمم نگه‌دارد.

آیا تیم اسکرام شما فاقد هدف است؟ این اتفاق زمانی می‌افتد که مدیران نتوانند اهداف شرکت را به طور واضح نشان دهند یا موفق به برقرار کردن تغییرات در اهداف شرکت نباشند. اهدافی که از سطح سازمان تا پایان هدف اسپرینت تیم اسکرام زنجیره‌وار ادامه دارد، باید قابل اندازه‌گیری و مشتری مدارانه باشند. با مالک محصول خود، کار کنید تا بفهمید چرا تیم شما کاری را که به آن مشغول است، انجام می‌دهد. این پی‌جویی را تا رسیدن به اهداف و رسالت شرکت دنبال کنید.

در طول  بازاندیشی بعدی، ببینید آیا تیم شما می‌تواند ارتباطی بین هدف اسپرینت خود و هدف شرکت ایجاد کند یا خیر. از مالک محصول و تیم توسعه بخواهید که در مورد هدف اسپرینت در اسپرینتی که اخیراً تکمیل شده است فکر کنند و از آن‌ها بخواهید که این هدف را به چشم انداز محصول و در نهایت به هدف شرکت متصل کنند. ایجاد صریح این اتصال‌ها می‌تواند به تیم اسکرام کمک کند تا روی اثر کار خود متمرکز بمانند.

برگشت با سرافکندگی به روش تیلوریسم

ما در سازمان‌های بی‌شماری کار کرده‌ایم که مردم باورهای محکمی درباره توسعه محصول دارند که با استفاده‌ی مناسب از چارچوب اسکرام سازگار نیستند. این باورها اغلب هم توسط افراد در سطوح مختلف مدیریتی و هم در بین افرادی که در حال انجام ‌کار هستند، حفظ می‌شود. غالباً از این باورها چشم‌پوشی می‌شود و بندرت مورد بحث قرار می‌گیرند. زیرا اعتماد کافی برای صحبت درباره این موارد در بین آن‌ها وجود ندارد. بسیاری از این باورها که ریشه عمیق در فرهنگ شرکت‌ها دارند و کنار آمدن با آن‌ها سخت است، موجب دشواری امور می‌شوند.

می‌پرسید چه نوع باورهایی؟ همان‌هایی که مدیران سازمان‌های بزرگ برای مدت‌های طولانی پیاده‌سازی کرده‌اند. در واقع قدمت بسیاری از این اعتقادات بیش از 100 سال است. ما نمی‌خواهیم شما را با جزئیات خسته ‌کنیم ، اما در سال 1911، فردریک وینسلو تیلور مطالعه‌ای را به نام اصول علمی مدیریت منتشر کرد، که نتیجه آن منجر به روش معروفی شد که با عنوان تیلوریسم (Taylorism) شناخته می‌شود. تیلوریسم بر اساس این ایده است که ما می‌توانیم وظیفه‌ها را به مراحل بسیار کوچک و ساده‌ای که قابل تحلیل، آموزش و تکرار باشند، بشکنیم. هدف آن جدا کردن تفکر و عمل کارکنان بود. به عبارتی دیگر، نیاز به فکرکردن در مورد کار را حذف‌  کنید و به‌‌سادگی به آن‌ها گام‌های کوتاهی برای تکمیل وظیفه بدهید تا دنبال کنند. با انجام گام‌های کوتاه، نتیجه پیش بینی پذیر و رضایت‌بخش است، نه نوآورانه.

تیلوریسم برای حل مشکلات رایج تولید در دوره صنعتی (که بر کارهای تکرار شونده تأکید داشت) طراحی شد و این مشکلات را به خوبی حل کرد. اما وقتی مردم اصول تیلوریسم را در کارهای پیچیده در فضای نوآوری و توسعه به کار می‌برند ، نتایج به طور معمول فاجعه بار است.

تیلوریسم تفاوت فاحشی با روش اسکرام در انجام کارها دارد. خلاصه‌ای کوتاه از باورهای اصلی در اسکرام و تیلوریسم در جدول صفحه 12 نشان داده شده است.

مترجمین: علی مفخر و سوگل کرمانی

[1] Product Backlog Item

منبع: Fixing Your Scrum: Practical Solutions to Common Scrum Problems