کار دانش‌‌محور ناب

مقاله کار دانش‌محور ناب در اکتبر 2011 در سایت HBR منتشر شده است که در تیم ترجمه کانبان ناب انتخاب، ترجمه و بازنگری شده است. این مقاله توسط سرکار خانم وحیده بانی‌گل ترجمه و آقای یاسر کازرونی بازنگری نهایی و منتشر شده است.

خلاصه مقاله

بسیاری از شرکت‌های تولیدی و برخی از شرکت‌های خدماتی با اعمال تغییرات در سیستم تولید تویوتا مزایای قابل توجهی را به دست آورده‌اند؛ روشی که برای “ناب” کردن عملیات است و از طریق تلاش‌های بی وقفه برای افزایش کیفیت و کارایی و حذف اتلاف انجام می‌شود.

اما در باور عمومی اصول ناب به کار دانش‌محور نمی‌پردازد، کاری که شامل قضاوت و تخصص باشد، بلکه انواع وظایف تکراری و به راحتی مشخص شده در خط مونتاژ را شامل می‌شود. تحقیقات نویسندگان این مقاله که شامل مطالعات چندساله در مورد 1800 پروژه در غول خدمات فناوری اطلاعات هند شرکت ویپرو (Wipro) است این تفکر را به چالش می‌کشد آنها استدلال می‌کنند که اگر مدیران از شش اصل زیر استفاده کنند کار دانش محور را «می‌توان» ناب کرد:

• به‌طور مداوم همه‌ی اتلاف‌ها را از بین ببرید
• تلاش کنید تا دانش ضمنی آشکار باشد
• نحوه ارتباط کارگران را مشخص کنید
• از روشی علمی برای حل سریع مشکلات استفاده کنید
• بپذیرید که یک سیستم ناب همیشه یک کار در جریان خواهد بود
• از رهبران بخواهید مسیر را روشن کنند

استفاده از این اصول مستلزم سرمایه‌گذاری پایدار و باز تعریف اساسی در مورد نحوه انجام کار است. اما مزایای آن قابل توجه است: بهره‌وری روزافزون و رضایت شغلی، و سیستمی که تکرار آن برای رقبا سخت خواهد بود.

کار دانش‌‌محور ناب

از وقتی‌که مدل تی (T) هنری فورد خط تولید را متحول کرد، سیستم تولید تویوتا (TPS) شاید یکی از مهم‌ترین اختراعات در عملیات‌ها باشد. TPS رویکردهای زیادی برای بهبود عملیات به ‌وجود آورده است، که مبتنی بر اصول یکسانی هستند:

• توجه بی‌وقفه به جزییات
• تعهد به آزمایش مبتنی بر داده
• مکلف کردن کارگران به وظیفه‌ی مستمر افزایش کارایی و حذف اتلاف‌ها از کارهایشان.

این مجموعه ایده‌ها اغلب «ناب» نامیده می‌شوند. امروزه اغلب شرکت‌های تولیدی و برخی بنگاه‌های خدماتی از مزیت‌هایش استفاده می‌کنند.

اما تلاش‌ها برای اعمال کردن رویکردهای ناب برای کار دانش‌محور به طرز ناامید کننده‌ای سخت اثبات شده است. اکثرا در دنیای کسب و کار بر این باورند که کار دانش‌محور با اصول ناب تناسب ندارد، زیرا، برخلاف مونتاژ ماشین، تکراری نیست و نمی‌تواند آشکارا و بدون ابهام تعریف شود. یک متصدی بانک را در حال تصمیم‌گیری برای وام دادن، یک مهندس در حال توسعه یک محصول جدید، و یک مددکار اجتماعی را در حال بررسی امن بودن محیط کودک در نظر بگیرید: در هر نمونه کار شامل تخصص و قضاوت است که به شدت وابستگی زیادی به دانش ضمنی دارد- دانشی که در سر فرد (Worker) محبوس شده است.

با این حال، تحقیقات ما در فن‌آوری اطلاعات، مالی، مهندسی و خدمات حقوقی نشان می‌دهد که چنین کارهایی در واقع می‌توانند از اصول سیستم تولید تویوتا بهره ‌ببرند. از طرفی، میزان قابل توجهی از دانش که فرض می‌شود ضمنی است الزاما ضمنی نیست؛ اگر سازمان تلاش کند تا آن را از سر افراد خارج کند می‌تواند به وضوح بیان شود و به‌صورت نوشتاری آن را ثبت و ضبط کرد. از طرف دیگر، همه کارهای دانش‌محور شامل فعالیت‌هایی است که ربطی به قضاوت ندارد و می‌تواند با آموزش کارمندان جهت یافتن مداوم اتلاف‌ها و ریشه‌کن کردن آن‌ها ساده‌سازی شود. حتی وقتی دانش کاملاً ضمنی باشد، ایجاد سیستم‌ها و قوانینی برای هدایت تعاملات پرسنل می‌تواند منجر به همکاری موثرتری شود.

در تولید (Manufacturing)، درک متداولی ازچگونگی  ناب کردن یک عملیات وجود دارد و بسیاری از همان تکنیک‌ها را می‌توان در سازمان‌های مختلف به‌کار گرفت. این وضعیت در کار دانش‌محور نیست. با این وجود، ما دریافتیم که اصول ناب می‌تواند به نوعی در همه‌جور کار دانش‌محور به‌کار رود و  مزایای قابل توجهی را به بار آورد:

• زمان پاسخگویی سریع‌تر
• کیفیت بالاتر و بهره‌وری
• هزینه‌های کم‌تر
• کاهش مشقت کار و ناامیدی
• و رضایت شغلی بیش‌تر

سفر ناب ویپرو 

گسترده‌ترین مطالعه ما در مورد استفاده از اصول ناب در کار دانش‌محور به یک ابتکار بلند پروازانه در ویپرو تکنولوژی (Wipro Technologies) بر می‌گردد. این شرکت در بنگلور هند قرار دارد و یکی از بزرگترین شرکت‌های خدمات فناوری اطلاعات و مهندسی محصول در جهان است. این شرکت بیش از 100،000 کارمند و 72 مرکز تحویل در 55 کشور دارد.

عملیات‌های مورد مطالعه ما، تولید نرم‌افزارهای پیچیده سفارشی هستند. آنها شبیه یک خط مونتاژ نیستند. پروژه‌ها به تیم‌هایی واگذار می‌شوند که اعضای آن‌ها براساس مهارت‌های مورد نیاز برای رسیدگی به وظایف انتخاب شده‌اند، این پروژه‌ها از طراحی نرم‌افزار کنترل دستگاه گیرنده دیجیتال تلویزیون (digital set-top box) تا ایجاد سکوهای تجارت الکترونیکی (e-commerce) را شامل می‌شوند. دقیقا شبیه تیمی از وکلا که روی یک پرونده بزرگ کار می‌کنند و معمولا اعضایی با یک گستر‌ه‌ی وسیعی از مهارت‌ها را در بر می‌گیرند، یک تیم نرم‌افزار ویپرو متشکل از افرادی با تجربه‌های متنوع است. برخی‌ها کاملا فصلی هستند، برخی تازه شروع کرده‌اند، برخی مهارت‌های خاص دارند، برخی چند تخصصی هستند، برخی نظارت و پشتیبانی وسیعی دارند، برخی هم کارهای واقعی را انجام می‌دهند. آنها با کنار زدن ایده‌ها از یکدیگر و امتحان کردن کارها، راهکار‌هایی را تولید می‌کنند.

چندین چالش در سال 2004 ویپرو را برآن داشت تا سفر ناب خود را شروع کند. همزمان با افزایش گردش مالی به دلیل تقاضای شدید صنعت، نیاز ویپرو به کارکنان بسیار ماهر افزایش یافت. روزهایی که شرکت می‌توانست بر اساس هزینه پایین نیروی انسانی رقابت کند به پایان رسیده بود. همچنین نمی‌توانست به رقابت روی کیفیت بالاتر ادامه دهد؛ رقبای اصلی‌اش پیش افتاده بودند. رهبران ویپرو در جستجوی یک مزیت پایدار، تصمیم به ساخت یک سیستم ناب گرفتند. اگرچه آنها پذیرفته بودند که این رویکرد در کار دانش‌محور اثبات نشده است و نیاز به یک تحول ژرف در شرکت دارد ولی باور داشتند که پتانسیل حاصل از «توانایی بهبود سریع‌تر از رقبای خود» ارزش این ریسک را دارد.

مدیران ویپرو نتوانستند شرکت‌هایی را پیدا کنند که از تکنیک های ناب برای تولید نرم افزار سفارشی در مقیاس گسترده استفاده کرده باشند. آنها دریافتند که حتی مشاوران استراتژی برجسته فاقد تجربه لازم هستند. بنابراین سامبوددا دب (Sambuddha Deb)، مدیر ارشد در مدیریت عملیات، 9 مدیر دیگر ویپرو را جمع کرد. این گروه دور یک میز کنفرانس گرد آمدند و یک سؤال ساده پرسیدند: “چگونه این کار را انجام دهیم؟” پاسخ آن‌ها این بود: “ما به خودمان آموزش می‎‌دهیم. ایده های‌مان را برای سازگار کردن ناب به یک عملیات نرم افزاری مقیاس بزرگ ارائه خواهیم کرد و سپس آنها را امتحان می‌کنیم.”

مدیران مطالعه چگونگی بکارگیری رویکرد ناب در تولید را شروع کردند. آنها مطالب نوشتاری را که پیدا کردند به دقت مطالعه نمودند، به بازدید کارخانه‌های ناب رفتند و با یک متخصص پیشین تویوتا مشورت کردند. سپس برای چگونگی استفاده از آنچه آموخته بودند طوفان فکری برگزار کردند؛ هر یک یکی از پروژه های موجود را برای تست ایده‌هایشان انتخاب کردند. رفته رفته تجربه‌های عملی (Practices) را شناسایی کردند.

ما این تلاش را از ابتدا مورد مطالعه قرار دادیم. نتایج حاصل از 1883 پروژه ویپرو که شامل مهندسی محصول پیچیده یا تحویل راهکارهای IT بود را تحلیل و بررسی کردیم. از این پروژه‌ها فقط 772 پروژه رویکرد ناب را استفاده کردند. همچنین بسیاری از آنها را هنگام اجرا مشاهده و مطالعه کردیم.

ناب کردن یک عملیات، سفر چندین ساله است و یک تلاش یک باره (Big bang) نیست. ما پی بردیم که رویکرد ناب تأثیر چشمگیری دارد. پروژه‌های نابی که مورد مطالعه قرار دادیم در معیارهای کیفیت (نقص‌ها و خطاها – Defects and mistakes) نسبت به سایرین بهتر نبود، شاید به این دلیل که استانداردها از پیش بالا بودند، اما آنها از نظر زمان و هزینه نتایج بهتری داشتند.

به‌طور متوسط‌، پروژه‌های ناب پنج درصد زودتر از آنچه پیش بینی شده بود به اتمام رسیده بودند؛ پروژه های دیگر به‌طور معمول در زمان پیش‌بینی‌ شده به پایان رسیده بودند. و پروژه های ناب نه درصد و سایر پروژه ها  دو درصد پایین‌تر از بودجه پیش‌بینی شده بودند (برای کسب اطلاعات بیشتر در مورد نتایج به مرجع [1] مراجعه کنید).

ما با تکیه بر تحقیققات خود در ویپرو اصولی برای ناب‌کردن کارهای دانش محور طرح کردیم. ما ایده‌های خود را بر اساس بازنگری ادبیات مربوط به تولید ناب (برای مطالعه یک مقاله‌ فوق العاده به مرجع [2] مراجعه کنید)  و مطالعات ناب در سایر محیط‌های کار دانش‌محور پالایش کردیم در نهایت شش اصل ارائه دادیم که در ادامه به تفصیل توضیح خواهیم داد. با استفاده از این اصول مدیران می‌توانند رویکردهای ناب سفارشی را که به بهترین وجه با سازمان آنها تناسب دارند را ایجاد کنند.

مراجع:

[1] Decoding the DNA of the Toyota Production System,” by Steven J. Spear and H. Kent Bowen, HBR September–October 1999

[2] Lean Principles, Learning, and Knowledge Work: Evidence from a Software Services Provider,” by Bradley R. Staats, David James Brunner, and David M. Upton, Journal of Operations Management, July 2011

مترجم: وحیده بانی‌گل

بازنگری نهایی: یاسر کازرونی

بخش دوم مقاله‌ «کار دانش‌محور ناب» را می‌توانید در اینجا مطالعه کنید.