کار دانش‌‌محور ناب – بخش دوم – حذف اتلاف

حذف اتلاف

تاییچی اونو (Taiichi Ohno) معمار اصلی سیستم تویوتا  گفت “هفت اتلاف” وجود دارد که همه افراد درگیر در یک عملیات تولید باید برای از بین بردن آنها تلاش کنند:

• تولید مازاد
• حمل و نقل غیر‌ضروری
• موجودی
• حرکت کارگران
• نقص‌ها
• پردازش مازاد
• و انتظار

محیط‌های عادی کار دانش‌محور نیز با این اتلاف‌ها مواجه هستند. در واقع، کار دانش‌محور شامل بسیاری از فعالیت‌های روزمره است که شامل قضاوت و تخصص نمی‌شود و می‌تواند زمانبر باشد: چاپ مستندات، درخواست اطلاعات مورد نیاز برای تصمیم‌گیری، تشکیل جلسات و غیره.

ما دریافتیم که پرسنل دانش‌محور تمایل دارند میزان ناکارآمدی که می‌تواند از کارشان حذف شود را به‌شدت ناچیز بپندارند. نکته مهم این است که همه افراد در سازمان به‌طور سیستماتیک اتلاف‌ها را آشکار کنند و در مورد آن کاری انجام دهند. در اینجا چگونگی به‌کارگیری افراد اشاره می‌شود:

به همه بیاموزید که درباره‌ی «پنج چرا» سوال کنند

وقتی اتلاف نمایان می‌شود ممکن است واضح به نظر آید اما پیدا کردن آن در وهله‌ی اول همیشه آسان نیست، زیرا معمولا برای مدتها بخشی از چشم‌انداز بوده است. چاره: به جای این‌که فرض کنید رویکرد معمول برای یک فرایند درست است، فرض کنید آن رویکرد اشتباه است. از این‌رو، مدیران در تویوتا به «پنج چرا» فکر کردند- فرایند پرسش مداوم تا زمانی‌که به ریشه اصلی هر فعالیتی که انجام می‌شود نرسیده‌اید. چرا در این جلسه شرکت می‌کنم؟ چرا این گزارش را پر می‌کنم؟ چرا پشت این چاپگر ایستاده‌ام؟

وقتی یکی از پروژه‌هایی که از زمانبندی عقب افتاده بود این تمرین را انجام داد، در ابتدا پی‌بردند که اعضای آن‌ها بارها و بارها مشکلات یکسانی را حل می‌کنند. سوالات بعدی مسئله بزرگتری را آشکار کرد: این تیم چنان درگیر حفظ سرعت پیشرفت خود بود که از ایجاد راهکارهای استاندارد و آموزش افراد غافل مانده بود. این بدان معنا بود که تعداد کمی از اعضا مهارت لازم برای رسیدگی به انواع مشکلات را داشتند. در پاسخ، تیم مجدداً پروژه را در امتداد خطوط کارکرد (Functional line) سازماندهی کرد، افرادی به عنوان رهبرهای اصلی و پشتیبان هر کارکرد تعیین شدند و آنها را مسئول ایجاد راهکارهای استاندارد و آموزش سایر اعضای تیم کردند. برای اطمینان از اینکه همه افراد مهارتهای لازم را کسب کنند آنها را هر سه ماه یکبار در کارکرد متفاوتی به گردش درآوردند. اگرچه این اقدامات در ابتدا به زمان لازم برای انجام کار افزودند، اما خیلی زود سرعت[1] تیم افزایش یافت و طبق برنامه پروژه خود را تحویل داد.

همه را تشویق کنید به دنبال اتلاف‌های کوچک باشند و نه فقط اتلاف‌های بزرگ

بیشتر شرکت‌های موفق پیش از این انواع بزرگ و آشکار اتلاف‌ را از بین برده‌اند، اما در خصوص یافتن اتلاف‌های مرتبط با کارهای دانش محور کمتر تلاش شده است. به محل کار خود فکر کنید. چه تعداد ایمیل صندوق ورودی‌‌تان را به‌هم ریخته است چون کسی بی‌جهت آن را به شما رونوشت داده است؟ چه مدت برای شروع یک جلسه برنامه‌ریزی شده باید صبر کنید تا شرکت کنندگان به آرامی در آن ملحق شوند؟ چند تعداد گزارش ایجاد شده است که کسی آن را نخوانده است؟

برای شناسایی مستمر و ریشه‌کن کردن اتلاف‌، یک سازمان باید یاد بگیرد که به چیزهای کوچک اهمیت دهد. این بدین معنی است که به پرسنل کمک کنیم تا بفهمند چه مقدار اتلاف آنها را احاطه کرده است و تشخیص دهند که حذف آنها باعث می‌شود بتوانند کارهای ارزشمندتری (و با ارزش‌تر) انجام دهند. یعنی پنج چرا باید برای همه‌چیز بکار برده شود و این به معنی اختصاص زمان و منابع دیگر برای حذف اتلاف است.

یک تیم‌ پروژه که در اوایل سفر ناب ویپرو دیدیم این نیاز را می‌دانست که ریشه اتلاف‌های کوچک را شناسایی کند اما مطمئن نبود چطور آن را انجام دهد. آنها تصمیم گرفتند که برای شروع از نقشه جریان ارزش (Value Stream map) استفاده کنند. نقشه جریان ارزش نه تنها مراحل تفصیلی و اختصاصی یک پروژه در حال انجام را استخراج می‌کند بلکه ارزش افزوده و اتلاف را شناسایی می‌کند. یک تیم باید هرگامی که بر می‌دارد را ردگیری کند و بپرسد، “چرا این کار را انجام دادیم؟” این کار به تیم اجازه می‌دهد که لیست اولویت‌بندی شده‌ای از عناصر را ایجاد کند که می‌توانند حذف شوند.

تیم مورد مطالعه ما برنامه‌های راه‌انداز (Driver) چاپگر تولید می‌کرد نرم‌افزارهایی که چاپگرها را کنترل می‌کنند. همچنانکه اعضای تیم کد می‌نوشتند نیاز داشتند که کد خود را روی یک چاپگر تست کنند. نگاشت جریان ارزش انواع مختلفی از اتلاف را نشان داد. برای مثال، چهار نفری که از یک چاپگر استفاده می‌کردند اغلب زمانی‌که چاپگر در حال چاپ درخواست‌ دیگری بود در کنار دستگاه ایستاده بودند. تعویض مکرر بین کاربران همچنین به این معنی است که آنها زمان زیادی را صرف عوض کردن تنظیمات چاپگر مطابق نیازهای خاص خود می‌کردند. و از آنجا که چاپگر در طبقه دیگری بود، آنها مرتباً پله‌ها را بالا و پایین می‌رفتند – یک رفت و برگشت 5 تا 10 دقیقه‌ای.

با تشخیص دقیق این نوع اتلاف‌، تیم فضایی را برای چاپگر در طبقه خود ایجاد کرد و برای هر کاربر زمان مشخص اختصاص یافت. این تغییرات و بسیاری تغییرات کوچک دیگر این امکان را به‌وجود آورد تا زمان بسیار بیشتری به کارهای اصلی اختصاص یابد.

مرور دوره‌ای ساختار و شرح شغل

بسیاری از مشاغل دانش محور بدون ساختار و گسترده هستند. آنها میل به گسترش تدریجی دارند طوری‌که یک فعالیت پس از دیگری اضافه می‌شود. افراد می‌توانند بیش از حد کار کنند یا وقت زیادی به کارهای کم ارزش اختصاص دهند.

مدیران باید به طور مرتب وظایف کارمندان خود را ارزیابی کنند، از جمله مدت زمانی که برای انجام هر کار صرف می‌شود. یک سازمان توسعه محصول که یک چنین بررسی را برعهده داشت ، دریافت که حرکت کند کارها، اولویت بندی نامناسب کار‌های محوله (Assignments) و عدم درک آنچه که باعث ایجاد حجم زیاد کار می‌شود، شرایطی را ایجاد کرده بود که مهندسان به‌طور معمول دو برابر بیشتر از آنچه باید کار انجام داده بودند. این امر باعث ایجاد گلوگاه‌های (Bottlenecks) قابل توجه، جابجایی بیش از حد بین وظیفه‌ها، رعایت نشدن مهلت انجام کارها (Deadlines) و فرسودگی کارمندان شده بود. در نتیجه شرکت حجم کار مهندسان را تا حدی کاهش داد که تعهد هیچکس بیش از 100٪  ظرفیتش نباشد. این بدان معنا بود که همه کارهایی که برنامه‌ریزی شده بود نمی‌توانست زمانبندی شود و مدیران مجبور بودند انتخاب‌های سختی انجام دهند. با این حال، بهره‌وری و رضایت کارکنان افزایش یافت.

[1] معیاری برای اندازه‌گیری حجم کار تکمیل‌شده در واحد زمان است. در اسکرام معمولاً سرعت برابر است با حاصل‌جمع اندازه‌ی اقلامی از بک‌لاگ محصول که در یک اسپرینت تکمیل شده‌اند.

مترجم: وحیده بانی‌گل

بازنگری نهایی: یاسر کازرونی

بخش سوم این مقاله را می توانید در اینجا مطالعه کنید.