کار دانشمحور ناب – بخش چهارم- ساختار تبادل اطلاعات
21 اسفند 1400
مشکلات را بهسرعت و بیدرنگ مورد بحث قرار دهید
یکی از اهداف اساسی سیستم تولید تویوتا گردش عملیات داخل موتور حل مسئله است. هسته اصلی این موتور روشی علمی است:
- بیان صریح یک فرضیهی قابل اندازهگیری و شفاف دربارهی اینکه چگونه میتوان برخی از جنبههای کار را بهبود بخشید
- انجام آزمایش عینی فرضیه
- استانداردسازی رویکرد در صورت پشتیبانی دادهها از فرضیه
اما برای کارهای دانشمحور قدمهای بیشتری وجود دارد. در ادامه نحوهی انطباق روش علمی در یک محیط دانشمحور بیان میشود:
اگر مشکلی پیش آمد، بهطور ایدهال کسی که آن را ایجاد کرده است باید آن را رفع کند
مشکلات بدلیل نقص در فرایند کار یا بهدلیل اشتباه کارمند بوجود میآیند. در هر صورت، همکاری کارمند در حل مشکل معمولاً منجر به راه حلی سریعتر میشود، زیرا کارمند مطلع معمولاً بیشترین اطلاعات را در مورد آن دارد. اگر این امکان پذیر نباشد، کارمند مطلع باید در اعمال اصلاحات شرکت کند. به یاد بیاورید که در ویپرو، اعضای ارشد یک تیم نرمافزاری کدهای نوشته شده توسط افراد تازه کار را بررسی میکردند. در صورتی که یک خطایی پیدا میشد، افراد تازه کار و نه ارشد مسئول رفع خطا بودند و در صورت لزوم از همکاران ارشد خود کمک میگرفتند. بدین ترتیب اطمینان حاصل میشد که افراد تازه کار وقتی از اشتباه خود مطلع میشوند و میفهمند که چه عاملی موجب اشتباه شده است، احتمال انجام مجدد آن اشتباه در آینده کاهش مییابد.
مشکلات باید در جاییکه اتفاق افتادهاند حل شوند
موقعیت مکانی، اطلاعات زمینهای (وابسته بقراین) مهمی را ارائه میدهد. بدون آن اطلاعات افرادی که سعی در حل مشکل دارند احتمال موفقیت بسیار کمتری خواهند داشت زیرا آنچه دقیقا رخ داده است را نمیتوانند دوباره ایجاد کنند. در عصری که اعضای تیم غالباً در سراسر جهان پراکندهاند، ایده نابی که هر کسی که در تلاش برای حل مسئلهای است باید بتواند مشکل اصلی را ببیند ممکن است غیرعملی باشد. اما فناوری مدرن این امررا بطور چشمگیری ممکن میسازد. به عنوان مثال، چند نفر از یک تیم ویپرو را دیدیم که مسئول آزمایش نرمافزار در سایت مشتری در آمریکا بودند؛ و سایر اعضا در هند مسئول رفع اشکالاتی بودند که رخ میداد.
در این مورد، اعضای تیم فقط در مکانهای مختلفی نبودند بلکه مناطق زمانی (time zones) آنها هم متفاوت بود. لذا در حالیکه گروهی معمولا خواب بود گروه دیگر کار میکرد. بعضی اوقات مهندسان در هند نمیتوانستند خطاهایی را که همکارانشان در ایالات متحده پیدا کرده بودند را دوباره ایجاد و نهایتا آنها را برطرف کنند. سرانجام، تیم تصمیم گرفت تا گروهی که در آمریکا مستقر است از ابزارهای وب-ویدئویی برای ثبت گامها و تنظیمات سیستم که منجر به خطا شده استفاده کند؛ این روش کار مهندسان هندی را در شناسایی علل و رفع مشکل بسیار آسانتر نمود.
مشکلات را در اسرع وقت پس از بروز حل کنید
هرچه اطلاعات مربوط به یک مشکل تازهتر باشد، کمتر تحریف میشود و پیدا کردن علت در آن آسانتر میشود. رسیدگی زودهنگام به یک مشکل همچنین کمک میکند تا بیشترین استفاده را از این حادثه به عنوان فرصتی برای یادگیری ببرید. به همین دلیل است که تویوتا از کارمندان میخواهد تا هنگام بروز مشکل با کشیدن ریسمان آندون[1] زنگ هشدار را به صدا درآورند. حتی اگر نصب چنین سیستمهای هشدار دهندهای مثلاً در یک موسسه حقوقی یا آزمایشگاه دارویی امکانپذیر نباشد، هدف استفاده از مفهوم پشت آن است. با این شیوه، روند هفتگی بررسی کدهای جدید در یک تیم ویپرو تغییر کرد و مهندسان بهطور روزانه کارهای یکدیگر را بررسی میکردند، درحالیکه رهبران تیم هر دو یا سه روز یکبار کار گروه را بازنگری میکردند. پس بروز خطاها کاهش یافت. یک سازمان دانشمحور، با استفاده از روش علمی و دانستن اینکه چه کسی باعث بروز خطا شده است و رفع آن در زمان و مکانی که رخ داده است، میتواند یک موتور حل مسئله ایجاد کند که پیشرفت مداوم را بهدنبال داشته باشد.
برنامهریزی برای یک سفر تدریجی
بکارگیری اصول ناب در کار دانشمحور فقط بهمعنی کپی کردن ابزارهایی (روشهایی) نیست که در تولید موفق بودهاند. در عوض، شما باید با استفاده از محتویات جعبه ابزار (بهروشها) چیزهای جدیدی اختراع کنید. احتمالاً در اولین تلاش آن را بهدرستی بهدست نخواهید آورد، اما به مرور زمان با انجام موارد زیر میتوانید یک سیستم بهبود مستمر را کنار هم قرار دهید:
کوچک شروع کنید
ویپرو 10 پروژه آزمایشی را برای بررسی کاربردی بودن رویکرد ناب پایلوت کرد. وقتی که هشت پروژه نتایج امیدوار کنندهای داشتند، دفتر بهرهوری موظف شد یک تلاش گسترده سازمانی را رهبری کند. شرکت کم کم فهمید کدام ایدهها کارساز و کاربردی هستند، کدام یک نیاز به اصلاح دارند و کدامیک باید کنار گذاشته شوند.
درس آموختهها را تدوین کنید
مهم است که کسی در سازمان دید کلی نسبت به این نوآوری داشته باشد. در غیراین صورت آموزههای ارزشمند بهراحتی از بین میروند. دفتر بهره وری ویپرو این نقش را برعهده داشت تا:
- هر پروژه ناب را بازبینی کند
- تلاشهای آموزش یا تحصیلی را هدایت کند
- و به استانداردسازی روشها کمک کند
بهدنبال روشهای جدید برای کار باشید
با گذشت سه سال از آغاز ناب، همه شواهد ظاهری امیدوار کننده بودند. کارمندان به طور گسترده ای درگیر بودند، مشتریان در استفاده از روشهای جدید ویپرو برای انجام عملیات فناوری اطلاعات خود ابراز علاقه میکردند و تعداد پروژههای تحت روش ناب رشد بسیار زیادی داشت. با این حال، در حین مرور مداوم تلاش تیمها، رهبران طرح دیدند که برخی از آنها رویکردهای ناب را صرفاً در بخشهای خاصی از پروژههای خود بهکار میگیرند. رهبران نگران بودند که تیمها ممکن است تعداد معدودی از ابزارهای (بهروشهای) جذاب را بهکار گیرند و نحوه کار خود را اساسی تغییر ندهند، لذا رهبران اضافهکردن پروژهها را به تلاش متوقف کردند و شروع به بررسی مجدد تجربیات تا آن تاریخ نمودند.
آنها توصیههایی با جزئیات و گامهای مشخص طرح کردند که بتوانند در پروژههای مختلفی اعمال شوند. سرانجام، دریافتند که برای حمایت از گسترش تلاشهای ناب در سراسر سازمان کمبود منابع دارند، لذا آنها تصمیم گرفتند تا بر روی پروژههای بزرگتری که دستاوردهای بالقوهی بیشتری داشتند تمرکز کنند. حدود سه یا چهار ماه پس از اتمام این کار مقدماتی آنها دوباره تلاش را اجرا کردند که فواید آن افزایش یافت.
به یاد داشته باشید که رویکرد ناب همه جا مفید نیست
اگر کاری وابسته به دلایل نظری و تجربی است و نیاز به ابداع روشهای جدید برای انجام وظایف دارد، سعی نکنید اصول ناب را در همه بخشهای آن اعمال کنید. وظایف تکراری در کار میتواند و باید با ایدههای ناب نظارت شوند. اما اگر زمان لازم جهت یافتن و تست ایدههای خام بخشی از اتلافها تلقی و حذف گردند، نوآوری متضرر و خدشهدار میشود.
مدیران خود را درگیر کنید
در طولانی مدت، اصول ناب منجر به بهبود پایین به بالا میشود: کارمندان (پرسنل در خط مقدم) ایدههای جدید را تولید و پیادهسازی میکنند، در حالیکه مدیران نقش کمکی و پشتیبانی دارند. اما این وضعیت نهایی است؛ یک سازمان به ندرت اگر نگوییم هرگز، از آنجا شروع بهکار میکند. مدیران میانی و ارشد در راه اندازی این فرایند بسیار نقش مهمی دارند.
مدیران پروژه و دیگر رهبران میانی باید تیمهای خود را آموزش و انگیزه دهند
این کار به سرمایهگذاری قابل توجهی در مدیریت زمان نیاز دارد. در طول مدت تحقیق دریافتیم، تیمهایی که رهبرانش بهشدت درگیر نابشدن بودند، تیمهای خود را آموزش میدادند و آنها را ترغیب میکردند که تلاشهای ناب باعث بهبود عملکرد میشود موفقتر از تیمهایی بودند که رهبران آنها اینطور نبودند. در ویپرو، مدیر پروژه یا یک مربی ناب دارای مجوز، آموزشهای اولیه را انجام میدادند. سپس مدیر پروژه وظیفه داشت که تیم را به استفاده از ایدههای ناب سوق دهد.
رهبران ارشد باید قهرمانان بلندمدت طرح باشند
بسیاری از سازمان ها از بهبود فرآیند رنج میبرند. رهبران آنها با طرح موافق هستند اما هیچ کاری برای حمایت از طرح انجام نمیدهند پس جای تعجب نیست که پرسنل طرح را خیلی جدی نگیرند.
تغییر یک سازمان به یک سیستم ناب نیاز به تجدید نظر اساسی در نحوه انجام کار دارد. در کار دانش محور نیز این موضوع مانند تولید صادق است. تحول به سرمایهگذاری پایدار، آموزش زیاد، فرهنگ و فرایندهای جدید نیازدارد. رهبری ارشد باید به آن بهعنوان یک برنامه تغییر طولانی مدت نگاه و رفتار کند.
عظیم پرمجی (Azim Premji)، رئیس هیئت مدیره ویپرو، این موضوع را بهخوبی درک کرد. او از ابتدا عمیقاً درگیر این طرح در شرکت بود. وی شخصاً پروژههای ناب را مورد بررسی قرار میداد، پیوسته با رهبران این طرح ملاقات میکرد و در مورد آن در خارج از شرکت نیز صحبت مینمود. تعهد عمومی وی برای کارمندان روشن کرد که برنامه قرار است در آنجا بماند.
تغییر یک سازمان به یک سیستم ناب به تلاش عظیم و بیامان نیاز دارد. پایداری، نه نبوغ، کلید آن اصلی است.
هنوز تغییر یک کار دانشمحور به یک سیستم ناب که فرایندهای تکرارپذیر و قابل کدگذاری خیلی کمی دارد، بسیار دشوار است. اما همانطور که شاهد بودیم، می توان این کار را انجام داد. مزیت این دشواری این است که تکرار این روش برای رقیب بسیار سخت خواهد بود. این قدرت آن است.
- ریشه کن کردن پیوسته اتلافها باید جزئی از کارهای یک کارمند دانش محور باشد.
- دانش ضمنی را صریح و روشن بیان کنید.
- نحوه ارتباط کارکنان با یکدیگر را تعیین کنید.
- در اسرع وقت از روش علمی برای حل مشکلات استفاده کنید. افرادی که مشکل را ایجاد کردهاند باید آن را برطرف کنند.
- به یاد داشته باشید که یک سیستم ناب سالها طول می کشد تا ساخته شود.
- رهبران باید مسیر را روشن کنند.
[1] این ریسمان به «ریسمان آندُن»[2] یا «ریسمان توقف خط» معروف است. با پخش آهنگی منحصر به فرد برای آن ایستگاه کاری، سرپرست و همکاران آن کارگر از بروز مشکل آگاه میشوند و چراغهای چشمکزن روی تابلوی آندُن نشان میدهند کدام ایستگاه دچار مشکل شده است. همزمان، یک چراغ زرد کنار ایستگاه روشن میشود؛ اگر مشکل رفع نشود و خودروی فعلی در خط مونتاژ با عبور از علامتی به ایستگاه بعدی منتقل نشود، چراغ قرمز، روشن و خط نیز متوقف میماند.
[2] Andon cord
این ریسمان شبیه طنابی است که برای بستن ساک مسافرتی به سقف ماشین استفاده میشود.
پ.ن: منظور از تلاش در متن اجرای طرح یا پروژهی بهبود در ویپرو است
مترجم: وحیده بانیگل
بازنگری نهایی: یاسر کازرونی
