اسکرامبان چیست؟ (بخش سوم)

اسکرامبان ترکیبی از اسکرام و کانبان است

اسکرامبان ترکیبی از چارچوب اسکرام برای مدیریت توسعه نرم‌افزار و بهبود فرایند در کانبان است. ترکیبی از هر دو روش، متدولوژی،  چارچوب یا سیستم چابک که برای حفظ یکپارچگی باید عناصر اصلی هر دو را داشته باشد. برای اینکه پیاده‌سازی اسکرامبان یکپارچه باشد، باید کنترلِ فرایند تجربی اسکرام را حفظ کند وهمزمان سیستم کششی کانبان را پیاده‌سازی ‌کند. وقتی هر دو عنصر وجود دارند، پیاده‌سازی اسکرامبان یکپارچگی خود را حفظ می‌کند و تیم از مزایای تمرکز روی توسعه محصولدر اسکرام، بهبود فرایند و مدیریت گردش کار در کانبان بهره می‌برد.
اصطلاح “اسکرامبان” توسط کوری لاداس[1] در مقاله‌ی اسکرامبان در سال  2008 برای اولین بار مطرح شد و در سال 2009 در کتاب «اسکرامبان» آن را شرح داد. اندرسون[2] و لاداس هر دو در دهه‌‌ی اول  2000 در دنیای مهندسی نرم‌افزار ناب فعال بودند و این کتاب‌ها تصویری از کانبان نشان می‌دهد که با نظرات اندرسون که قبلا اشاره شد، مطابق است.

مقاله‌ی لاداس مثالی ساده و گام به گام از بکارگیری کانبان برای بهبود اسکرام ارائه می‌دهد. او در مقاله و کتابی با عنوان «تکامل اسکرام با استفاده از کانبان[3]»، که  در سال 2008 و 2009 منتشر شده است، این تکامل را در چهار مرحله مطرح می‌کند:

• درک چیستی کانبان
• ایجاد یک سیستم کششی
• بهینه‌سازی جریان
• “اسکرامبان سطح دوم”  و عبور از اسکرام

لاداس یک وضعیت مطلوب و آرمانی موفقیت‌آمیز را برای مدل ترکیبی اسکرام و کانبان توصیف می‌کند و نحوه رسیدن به آن‌را شرح می‌دهد. کسانی که به دنبال یادگیری و انجام اسکرامبان هستند، می‌توانند از کار لاداس به عنوان نقشه‌ی راه برای پیاده‌سازی اسکرامبان استفاده کنند.

درک چیستی کانبان
 همانطور که یک کارت شاخص بی‌قاعده روی تابلو چوبی، کانبان نیست، برنامه‌ریزی تکراری زمان ثابت نیز رویکردی کششی نیست.   -کوری لاداس، “اسکرام-بان”

وقتی به کانبان به عنوان یک روش اشاره می‌کنیم، معمولاً آن را با حرف K بزرگ می‌نویسیم و اگر “کانبان” با حرف k کوچک نوشته شود، به سیگنالی در یک سیستم اشاره دارد که برای کشیدن کار از وضعیت گردش‌کار قبلی استفاده می‌شود. توصیف کانبان می‌تواند به صورت نظری باشد، اما قصر امپراتوری توکیو درعمل آن‌را انجام می‌دهد. باغ‌های امپراتوری تنها تعداد معینی بازدیدکننده را در یک زمان می‌تواند درخود جای دهد. مسئولین باغ می‌توانستند سیستمی زمان‌بر و خیلی دقیقی را برای شمارش و مدیریت انتخاب کنند، اما این کار را نکردند. و به جای آن در ورودی کارت‌های پلاستیکی به بازدیدکنندگان می‌دهند که باید در هنگام خروج آن‌ها را برگردانند. در این سیستم کارت‌های پلاستیکی، کانبانها هستند. مسئولین بدون اینکه نیازی به شمارش یا انجام کار اضافی برای مدیریت جریان داشته باشند، با محدود کردن تعداد کارت‌های درگردش در هر زمان، جریان مردم در داخل باغ‌ها را مدیریت می‌کنند.

ایجاد یک سیستم کششی

لاداس نشان می‌دهد برای اینکه پیاده‌سازی اسکرامبان مؤثر باشد، باید از دو روش زیر استفاده کرد:

• با ایجاد «یک سیستم کششی» از کانبان‌ برای محدودکردن ظرفیت کل سیستم استفاده شود
• سیستمی که درآن هر مرحله از گردش کار ورودی خود را از مرحله قبل می‌کشد

به عنوان مثال، مسئولین باغ‌های قصر در امپراتوری توکیو یک سیستم کششی پیاده‌سازی کرده‌اند: وقتی در خروجی کارت‌ها بر می‌گردند همان کارت‌ها دوباره در ورودی قرار می‌گیرند تا سیگنال دهند که باغ گنجایش افراد بیشتری را دارد. سپس می‌توانند برای بازدیدکننده بعدی در صف استفاده  شوند.

اگر یک تابلو کانبان برای این سیستم درست کنیم، عنوان دو تا از ستون‌های گردش کار می‌توانند “در صف انتظار” و “در باغ” باشند. واگر مسئولین متوجه می‌شدندکه صف ورودی باغ‌ها بیش از حد طولانی شده است و باعث بار اضافی در سیستم می‌شود، می‌توانند یک محدودیت کار در جریان اضافه کنند – برای مثال، یک محل جداگانه و بزرگ‌تر ایجاد شود تا مراجعین در آن محل منتظر بمانند و یک کارت رنگی متفاوت برای پذیرش در صف صادر می‌شود.

اگر نیاز باشد کانبان محدود کردن جریان را آسان می‌کند. برای نمونه، آن‌ها می‌توانند گروه مهمی از بازدیدکنندگان را با کاهش تعداد درخواست‌های در چرخش، قبل از ورود منطبق کنند. اما در حالی‌که باغ‌های قصردر امپراتوری توکیو می‌توانند این ظرفیت را با چاپ تعدادی کارت فیزیکی محدود کنند، تیم اسکرامی که از یک تابلوی وظیفه استفاده می‌کند انتخاب مشابهی برای محدود کردن تعداد یادداشت‌ها یا تیکت‌های جیرا برای ردگیری وظیفه ها ندارد. لاداس در “اسکرامبان” توضیح می‌دهد: هماطور که هر گردی، گردو نیست، کارت وظیفه بدون محدودیت هم کانبان نیست. .

اگر از چیزهای بادوامی مثل کارت پلاستیکی استفاده ‌کنید، مدیریت آن‌ها آسان است: تعداد کارت‌های در گردش را کنترل کنید. اگر همه‌ی کارت‌های موجود از قبل در گردش هستند، پس نفر بعدی باید منتظر بماند تا یک کارت برگردد. این همان هدف سیستم کانبان است. ولی اگر از وسیله‌ی یکبار مصرفی مثل کارت‌های فهرست و یا برگه‌های یادداشت‌ استفاده می‌کنید، به سازوکار دیگری برای فراهم کردن «منبع مالی» نیاز دارید. در این نمونه، ما به سادگی مقدار کانبان در گردش را روی تابلوی وظیفه می‌نویسیم و با توجه به آن روی کارت های جدید محدودیت قرار می دهیم.

اگرچه کارت‌های فهرست یا تیکت‌های الکترونیکی که در طول تابلوی وظیفه حرکت می‌کنند، «می‌توانند» به عنوان کانبان‌ عمل کنند، اما این واقعیت ساده‌ای است که چون آن‌ها اقلام کاری خاص را نشان می‌دهند، به‌طورخودکار کانبان نیستند. کانبان «باید» نشان‌دهنده یک سیگنال در سیستم کششی باشد. در مثال قبلی، تیم اسکرام برای ایجاد یک سیستم کششی از تخصیص کارها توسط خود استفاده می‌کند، برگه یادداشت روی تابلوی وظیفه‌ی فیزیکی یا تیکت روی تابلوی الکترونیکی لزوماً کانبان نیست. تنها در صورتی تبدیل به کانبان می‌شود که تیم تعداد برگه‌های مجاز روی تابلو را محدود کنند. تنها جریان کار محدود یا منظم در سیستم است که آن‌را به یک سیستم کششی تبدیل می‌کند (یا حداقل به آن نزدیک می کند).لاداس چندین گزینه را برای محدود کردن کار در جریان، برای شروع به یک تیم اسکرامی پیشنهاد می‌کند:

«از تابلو کانبان با کار در جریان محدود استفاده کنید»

یک روش بسیار رایج محدود کردن جریان کار در سیستم است. اعضای تیم فقط در صورتی روی یک قلم کار می‌کنند که قلم فعلی تمام شده باشد و گام‌های گردش کار هنوز ظرفیت برای آن داشته باشد.

«چندوظیفگی را محدود کنید»

یک تیم سه نفره با قانون اینکه به هیچ‌کس از اعضا تیم بیش از یک قلم کاری در یک زمان اختصاص داده نشود، عملاً دارای محدودیت کار در جریان 3 است. حال اگر اعضای تیم در صورت مسدود شدن بتوانند فقط یک قلم کار اضافی بکشند (یک قانون جدید) محدودیت کار در جریان موثر به شش افزایش می یابد.

«اختصاص وظیفه‌ها در آخرین لحظه ی مسئولیت‌پذیری»[4]

بسیار متداول است که تیم‌های اسکرام خود را سازماندهی می‌کنند و از افراد می‌خواهند اقلام کاری را تا حد امکان دیرتر به خود اختصاص دهند، اغلب درست قبل از شروع آن (همانطور که قبلاً توضیح داده شد) و این تصمیم‌ها را در اسکرام روزانه مرور می‌کنند. تیم‌های اسکرام از این موضوع به عنوان تصمیم‌گیری در «آخرین لحظه مسئولیت پذیری» یاد می‌کنند و از آن حمایت می‌کنند، زیرا تأخیر در تصمیم‌گیری این مزیت را دارد که اعضای تیم حداکثر دانش را بدست می آورند. لاداس اشاره می‌کند که این تاخیر تیم را به “کشش نزدیک تر” می‌کند.

حتی اگر تیم کار در جریان را داخل این محدودیت‌ها نگه دارد، محدود کردن کار در جریان به چیزی بیش از افزودن ستون‌ها به تابلوی وظیفه و نوشتن اعداد در بالای آن‌ها نیاز دارد. یکی از بزرگ‌ترین چالش‌ها در پیاده‌سازی کانبان، محدودیت‌ کار در جریان است، زیرا تصمیم‌هایی که مدیران می‌گیرند، غالبا علت اصلی کار اضافی هستند.

به عنوان مثال، اضافه بار اغلب به دلیل فشار یکی از مدیران ارشد به توسعه‌دهندگان است که علاوه بر کاری که در حال انجام آن هستند، ویژگی‌هایی نیز اضافه می‌شوند که در برنامه نیستند. مدیرانی که این کار را انجام می‌دهند لزوماً این کار را رها نمی‌کنند، حتی اگر به نظر برسد که با محدودیت‌های کار در جریان موافق هستند؛ اغلب آنها فقط زمانی تصمیم می‌گیرند که محدودیت کار در جریان باید کاهش یابد که کارهای اضافی که واردکرده‌اند، انجام شود. به محض اینکه یک مدیر ارشد تصمیم گرفت که قوانین محدودیت کار در جریان باید کاهش یابد – حتی اگر این تصمیم قابل دفاع باشد، مانند موارد اضطراری – سیستم کشش به خطر می‌افتد، و تیم به یک سیستم فشاری باز می‌گردد که به بالقوه می تواند آن را بیش از حد بارگذاری کند و باعث تاخیر شود.

بدون سیستم کششی، اساسی‌ترین عنصر کانبان از دست می رود. یک سیستم موثر را نمی‌توان کانبان ترکیبی نامید اگر عناصر اسکرام را پیاده‌سازی کرده باشد ولی سیستم کششی را پیاده‌سازی نکرده باشد،. تیمی که بر روی پذیرش اسکرامبان کار می‌کند باید روی پیاده‌سازی یک سیستم کششی با ایجاد محدودیت‌های کار در جریان یا استفاده از مفاهیم دیگری برای جریان کار تمرکز کند.

[1] Corey Ladas

[2] Anderson

[3] The evolution of Scrum using Kanban

[4] Last responsible-moment

برای مطالعه قسمت اول، دوم کلیک کنید.

منبع: کتاب اسکرامبان چیست؟