استفاده از کانبان در عملیات فناوری اطلاعات-بخش هفتم

این مقاله، ادامه مقاله «استفاده از کانبان در عملیات فناوری اطلاعات- بخش اول» است. پیشنهاد می‌کنیم برای فهم بهتر، مطالعه را از بخش اول شروع کنید.

۴.۶ چطور پیشرفت را اندازه گیری می‌شود

وقتی سنجه‌ها مطرح می‌شود، محاسبه آنچه مشتری اهمیت می‌دهد، ضروری است. انسان ها در مورد کارهایی که برای آنها اهمیت دارند سوال می‍‍پرسند. مشتریان از شما چه می‌‍پرسند؟ حدس ما سوال‌هایی از جنس زیر است.

«آیا می‌توانید سریع‌تر پیش بروید؟» یا “چه زمانی تمام می‌شود؟”.
باتوجه به این موضوع در این‌جا سه سوال وجود دارد که ممکن است از خود بپرسید:

     ۱. نسبت کار ورودی به کار تمام شده چقدر است؟

     ۲. انجام کار واقعا چقدر طول میکشد؟

     ۳. کجا کار گیر کرده است؟

۴.۶.۱ نسبت کار ورودی به کار تمام شده چقدر است؟

این خوش‌بینانه است که فکر کنیم می‌توانیم به همه اقلام فهرست کارها برسیم، به هر حال بیایید همین حالا این موضوع را فراموش کنیم. انجام دادن همه اقلام فهرست کارها ممکن نیست. همیشه کارهای بیشتری نسبت به زمان انجام کارها وجود دارد، همیشه.
هنگامی‌که نرخ کار ورودی را محاسبه و با نرخ کار تمام شده مقایسه می‌کنید، داده‌ها همیشه نشان می‌دهند که تیم چه مقدار با درخواست پیش می‌روند. بصری کردن واقعیت شرایط را نمایش می‌دهد و نیاز به هدفهای واضح و روشن را آشکار می‍سازد، بنابراین تیم می‌تواند مهمترین اقلام را انجام دهد و کاملا غرق نشود.
برای مقایسه درخواست‌های وارد شده با کارهای تکمیل ‌شده، از نمودارهای جریان تجمعی (CFDs) استفاده کنید، که نرخ ورود را بر نرخ داده‌های تکمیل شده نشان می‌دهد. در CFD شکل ۵: نمونه CFD نشاندهنده افزایش درخواست‌ها است. درخواستهایی که در ۳۰ روز گذشته افزایش یافته است. نوار آبی تیره کار ورودی را نشان میدهد. هجوم شدید درخواست‌های کاری بین ۹ و ۱۵ اوت (به‌طور دقیق ۱۶۵ درخواست) نشان می‌دهد که درخواست‌ها در ۳۰ روز گذشته چهار برابر شده است.

شکل ۵ مثال CFD که افزایش تقاضا را نشان می دهد

نوار آبی تیره تعداد درخواست‌های کاری ورودی را در تابلوی کانبان نشان می‌دهد. نوار خاکستری نشان دهنده اقلام کار دروضعیت پیاده‍سازی(در حال انجام) روی تابلو است و نوار آبی روشن نشان دهنده کار خاتمه یافته در ستون انجام شده است.
ما می‌توانیم به این دادهها نگاه کنیم و تصمیم بگیریم که چه کاری باید انجام شود. آیا میتواند تنها درصد مشخصی از آن انجام شود؟ مهمترین کارهایی که باید انجام شوند چه کارهایی هستند؟
اگر ذهنیت انجام هرکاری وجود داشته باشد، افراد بیش از ظرفیت خود کار انجام می‌دهند. شرایطی ایجاد کنید که و برای تیم قابل قبول باشد و درخواست‌ها را زیر سوال ببرند و بگویند «نه، WIP ما بیش از حد زیاد است»، این رویکرد متعادل خوبی برای سرعت بخشیدن به تکمیل مهم‌ترین کار است و اجازه دهید ایده‌هایی پیاده شوند که تاجای امکان با ظرفیت تیم برای تکمیل هر درخواست منطبق باشد. علاوه بر این، CFD نشان می‌دهد که چه مقدار WIP در سیستم شما وجود دارد. فاصله عمودی (که با فلش سیاه در شکل ۶ نشان داده شده است) بین حد بالایی (ورودها) و حد پایین (تمام شده) میزان دقیق تعداد اقلام کاری در حال پیشرفت است.

شکل ۶ فاصله عمودی بین حد بالایی و پایین نمودار CFD، مقدار کار در حال انجام است.

CFD یک نمودار قدرتمند است تا درخواست را با اقلام کاری تکمیل شده مقایسه و مقدار WIP در سیستم دیده شود.

۴.۶.۲  مدت واقعی انجام کار چقدر است؟

مدت انجام کار، مدت زمانی را نشان می‌دهد که کار به صورت سرتاسر به جریان افتد، از زمانی که برای اولین بار درخواست شده تا زمانی که تکمیل شده در نظرگرفته شده است. LT شامل زمان فرآیند به اضافه زمان انتظار است. LT برای اندازه گیری مهم است چون امکان سنجش احتمال تکمیل X% کار را در n روز می‌دهد.

شکل ۷ هیستوگرام مدت انجام کار ردیابی شده در طول زمان است.

اندازه گیری LT سر راست است. هنگامی که یک قلم کاری به یک قلم کاری درحال انجام تبدیل می‌شود، زمان شروع است و وقتی در ستونی که نشان دهنده انجام شدن آن است، قرار میگیرد زمان را پایان است. بیشتر مدت انجام کارها در واقع زمان انتظار است و زمان کار نیست. قابل بحث است که تنها  ۵٪ از LT (مدت انجام کار) صرف کار واقعی می شود و در ۹۵٪ مواقع زمان معطلی و منتظر است.

یک راه خوب برای نمایان کردن LT استفاده از هیستوگرام است. هیستوگرام در شکل ۷ توزیع LT را برای اقلام کاری از شکل ۵ نشان می‌دهد. در اینجا، می‍بینیم که بیشترین اقلام کاری (۵۳) در کمتر از یک روز نسبت به هر بازه زمانی دیگری تکمیل شد. هر ۱۰ روز، محور x هیستوگرام به دسته‌های 10 روزه تغییر می‌کند و نشان می‌‌دهد که ۵۰ قلم کاری بین ۱۰ تا ۲۰ روز و تقریباً ۲۸ قلم کاری بین ۱ تا ۱۳۰ روز تکمیل شده‌اند. هیستوگرامها برای درک میزان تغییرپذیری در دادههای LT عالی هستند.
اما این توزیع عادی نیست. به انتهای بلند میله‌های نمودار توجه کنید. این مثالی است که دلیل خطرناک بودن استفاده از میانگین تعداد روزها به عنوان براورد را نشان می‌دهد. اگر LT را محاسبه میکنید تا به انتظارها برسیم، و از میانگین در اینجا استفاده می‌کنیم، بیشتر مواقع اشتباه می‍کنیم چون تغییرپذیری بسیار زیادی وجود دارد. تکمیل برخی اقلام کاری بیش از ۲۰۰ روز طول کشیده است، اگرچه درصد کمی ازاقلام کاری این‍گونه هستند. جان توکی، آماردان، که برای ابداع اصطلاح «بیت» بهتر شناخته می‌شود، او خوب گفت که: «ایده استفاده از این داده‌‌ها این است که تقریباً درست هستند به جای این‌ که دقیقا اشتباه باشند.»
یک نمای پراکنده از زمان چرخه (CT) با ستون‌های که با درصد مشخص شده‍اند (همان‌طور که در شکل ۸ نشان داده شده است)  زمان‌های متغیری را نشان میدهد که کار تکمیل شده است. در اینجا، می‌بینیم کهCT بین یک روز تا ۱۴ روز متغیر است. نشانگر افقی ۹۵درصدی نشان می‌دهد که ۹۵٪ از کار درکمتر از ۷ روز تمام شده است. این کمک می‌کند تا قابل پیش‍بینی‌تر باشیم. وقتی افراد می‌رسند “چه موقع انجام میشود؟”نمودارCT (و/یا LT) مارا نجات می‌دهد. با توجه به این داده‌ها، می‌توان با اطمینان بالا گفت که ۹۵٪ از این نوع درخواست‌های کاری در ۷ روز تکمیل می‌شوند. داده‌های احتمالی برای بهبود تصمیم‌گیریها فوق العاده مفید و قدرتمند هستند. قابلیت پیش بینی مدت زمان انجام وظیفه‌ها به اولویت‌بندی کمک می‌کند.

شکل ۸ نمودار پراکندگی LT که احتمال تکمیل کار را نشان می‌دهد.

سنجه مفید دیگر میانگین زمان اصلاح (MTTR) است. در مثال بخش ۵.۲، که در آن ۳۰ قلم فوری در یک بازه ۶۰ روزه اتفاق افتاد، سنجه MTTR چهل و هفت دقیقه بود.نگاه کردن به روند MTTR به ما امکان می‌دهد تعداد دفعات قلم فوری و توانایی تیم برای رفع آن‌ها را کمی کنیم. سنجه‌ها زمان یک راه عالی برای مشاهده روندها هستند. ردیابی LT در طول زمان به ما کمک می‌کند تا تغییرات را ارزیابی کرده و کار آینده را پیش‌بینی کنیم و می‌تواند مکالمات را در جهت بهبود فرآیند، خودکارسازی و گلوگاه‌ها، هدایت کند.

۴.۶.۳ کجا کار گیر می‌کند؟
اگر بخواهیم چیزی را براورد کنیم، باید مدتی که اقلام منتظر می‍مانند را براورد کنیم. برای مثال، محاسبه LT کاری که در شکل۶ نشان داده شده است به ما اجازه میدهد که متوجه شویم۲۱٪ از کل کار بیش از ۱۲۰روز طول کشیده تا تکمیل شود. بیشتر زمان LT به دلیل معطل شدن کار در صف “معتبر ساختن” بود.
برای این تیم، دیدن مدتی که هر یک از اقلام کاری به اتمام میرسند به کشف این منجر شدکه برخی از درخواست‌های آن‌ها بیش از ۱۲ماه در فهرست بک لاگ ها و یا غیرفعال معطل شدند. درنتیجه، تیم خط مشی جدیدی را اتخاذ کرد:هر قلم کاری که ۶ ماه روی آن کار نشده است را حذف کنید. فکر آن‌ها این بود که اگراین قلم کاری مهم باشد، دوباره ظاهر می‌شود. این رویکرد ممکن است در هر شرایطی کارساز نباشد، اما برای تیم مورد نظر کارساز بود.
در اینجا جریان کار چیزی است که به آن وابستگی داریم. توانایی تیم شما برای جدا کردن کار به دسته‌های کوچک بر سرعت کار در مسیر تولید تأثیر می‌گذارد. وقتی فهمیدید که کار کجا گیر کرده است، می‌توانید برای رفع انسداد آن و بازیابی جریان، اقدام کنید.

ادامه دارد…

مترجمین: حمید خاتمی، شبنم ربیعی

برای مطالعه قسمت اول، دوم، سوم، چهارم و پنجم و ششم کلیک کنید.

منبع: axelos.com