بخش هشتم

این مقاله، ادامه مقاله «استفاده از کانبان در عملیات فناوری اطلاعات- بخش اول» است. پیشنهاد می‌کنیم برای فهم بهتر، مطالعه را از بخش اول شروع کنید.

خلاصه بخش ۶-۴

کار زمان زیادی طول می‌کشد. از آنجایی که خودمان را بیش از حد مشغول می‌کنیم، برای انجام کارهایی که امروز بیشترین اهمیت را دارند، ظرفیت نداریم. ما هنوز در حال انجام کارهایی هستیم که هفته گذشته مهم بودند. متعادل کردن انتظارات به کاهش سطح نارضایتی کمک می‌کند که اغلب در اثر تاخیر اتفاق می‌افتد. از داده‌ها برای درک محدودیت‌ها و ایجاد تغییر استفاده کنید. شرایط را جوری تنظیم کنید که کار بتواند سریعتر از ساختار کلی به محصول نهایی(از شروع تولید تارسیدن به محصول) جریان یابد. با گذشت زمان، تنظیم و رعایت محدودیت‌های WIP، توانایی تیم را برای انجام و اتمام کار سریع‌تر، افزایش می‌دهد. انتظارات واقع بینانه بر اساس سنجه‌های مناسب، شما را قابل اعتماد می‌کند. هنگامی‌که وقفه‌ها و اتلاف‌ها را کاهش دهید و از تعویض محتوا اجتناب کنید، به جریان سریعتر می‌رسید. به‌یاد داشته باشید، چند وظیفگی یک شوخی بی‌رحمانه است که توسط افراد پرمشغله، اما غیرمولد انجام می‌شود. به هر قیمتی از آن اجتناب کنید.

۴-۷ با وضعیت کار ارتباط برقرار کنید

تیم اجرایی یک شرکت تولیدی چند میلیارد دلاری در تلاش برای جلوگیری از یک ناکامی بزرگ در روابط عمومی و از دست دادن میزان قابل توجه از سهم بازار است که خود را موظف به انجام پروژه X می‌کند. هدف پروژه X پیدا کردن حساب‌های مشتریانی است که هنوز از نسخه قدیمی‌تر یک محصول استفاده می‌کنند که به پایان عمر خود نزدیک می‌شود و دیگر پشتیبانی نمی‌شود، این درحالی است که هنوز ۵۰ درصد از مشتریان از آن استفاده می‌کنند! همچنین، برای مشتریانی که از نسخه جدید محصول اولیه استفاده می‌کنند، باید یک محصول همتای مرتبط جایگزین شود، زیرا انتشار نرم افزار جدید آن‌را با محصول همتای قدیمی‌تر ناسازگار کرده است.

دو گروه تولید مجزا، مسئول هرکدام از محصول‌ها هستند. هر تیم، نقشه راه محصول خود را دارد، اما برنامه‌ها با یکدیگر به اشتراک گذاشته نمی‌شوند. تیم‌های مختلف با یکدیگر صحبت نمی‌کنند، بنابراین وابستگی‌ها و همچنین مواردی که باید با آن‌ها سازگار شوند، را درک نمی‌کنند. در ضمن، شرکت در حال از دست دادن سهم قابل توجهی از بازار به رقبای خود است.

این داستان واقعی یکی از چندین داستان موجود در بخش فناوری است. این داستان تأثیرات فاجعه‌بار عدم اشتراک‌گذاری اطلاعات مهم توسط تیم‌های مستقل(خودمختار) را توصیف می‌کند. در این مورد، هزینه جمله “یادداشت را دریافت نکرده‌ام” فقط به تأخیر افتادن یا از دست رفتن ارتباط نیست، بلکه اجزای ناسازگار، نرم‌افزارهای پشتیبانی‌نشده، مهلت اتمام کار(LT) کم  و تاخیر در زمان عرضه به بازار است که بر توانایی شرکت تأثیر می‌گذارد. هیچ یک از تیم‌ها دید شفافی از کل محصول نداشتند. وقتی دید کلی از محصول شفاف نیست، افراد ناخواسته تحت تأثیر اطلاعات مبهم قرار می‌گیرند.

در مواقعی که بیش از یک راه وجود دارد، تصمیم‌های پنهانی سازمان‌ها را نابود می‌کنند. تصمیم‌های پنهانی باعث می‌شود شرکت‌ها(مانند آنچه در بالا توضیح داده شد) وابستگی‌های حیاتی بین محصولات را از دست بدهند. همچین دعوت نکردن از افرادی که می‌توانند تأثیرات آن تصمیم‌ها را ارزیابی کنند، به عادت تبدیل می‌شود.

راه حل این مشکل اجتناب‌پذیر، ارائه سازکاری برای درک کردن، ساختار کلی از محصول توسط افراد است، که به کارکنان اجازه می‌دهد تا ارتباطات بین اقلام را بصری کنند، و به افراد تصمیماتی که قبلاً گرفته شده است را نشان دهند تا در صورت لزوم در تصمیماتی که مربوط به به آن‌ها است، کمک کنند.

۴-۸ قابل مشاهده کردن خطرات دید کلی از محصول

به همین ترتیب است که تابلوی کانبان در سطح تیم، کار تیم را آشکار می‌کند، تابلوی ریسک در سطح برنامه، می‌تواند کار تیمی چند تخصصی و ریسک‌های تیم چند محصولی را آشکار کند. در اینجا، یک تابلو در سطح برنامه، ساختار کلی از تمام کارهای در حال انجام را نشان می‌دهد. اقلام کاری سطح بالا به تابلوی مختص تیم مرتبط می‌شود. تیم‌ها نه‌تنها برای دستیابی به وضوح بیشتر بلکه برای رسیدن مسائل به مدیریت، و آگاهی دادن به بخش‌های بالاتر، اقلام کاری و ارتباط آنها با تابلوی ریسک سطح برنامه را علامت گذاری می‌کنند.

شکل ۹ خطرات ساختار کلی را نشان می‌دهد

۴-۹ نگاهی به طراحی کانبان در سطح برنامه

تازمانی‌که دامنه بزرگتر است، تابلوی سطح برنامه همان ویژگی‌های تابلوی سطح تیم را دارد. تصویرسازی کارهای یک سازمان بزرگ نباید دلهره‌آور باشد. علاوه بر این‌که وظیفه‌هایی که می‌توان مدیریت کرد و بررسی کردن ساختار کلی سطح بالا، به شما نشان می‌دهد چگونه کار در یک جریان ارزش بزرگ‌تر قرار می‌گیرد(یعنی چگونه کار از منبع تقاضا تا تحویل حرکت می‌کند). فهمیدن ساختار کلی به تیم کمک می‌کند تا کل سازمان را در نظر بگیرد نه فقط تیم خود را.

تابلوی کانبان در شکل ۱۰: نقشه راه توسعه محصول، تمام کارهایی را نشان می‌دهد که تیم توسعه محصول(از جمله عملیات فناوری اطلاعات) در حال حاضر روی آن کار می‌کنند. این یک صفحه، ساختار کلی سطح بالا، اطلاعات زیادی از جمله نوع کار، زیر وظیفه‌ها، وضعیت‌ها و کارهای مرتبط را نشان می‌دهد.

شکل۱۰ نقشه راه توسعه محصول

انواع کارها

اقلام کار با رنگ‌های مختلف نشان‌دهنده انواع مختلف کار هستند. زیبایی کانبان این است که انواع مختلفی از اقلام کاری را امکان پذیر می‌کند – با وجود این‌که همه کارها یکسان نیستند. برای مثال، ویژگی‌های جدید اغلب به تخصص‌های متفاوتی برای نگهداری نیاز دارند. در این طراحی کانبان:

• کارت‌های سبز روشن که کاغذ A3 هستند. ابزار ارتباطی از تولید ناب قرض گرفته شده است و به تیم‌های کسب و کار و تیم‌های فنی کمک می‌کند تا تأییدها و اولویت‌بندی‌ها شفاف شوند.
• کارت سبز تیره نشان‌دهنده درآمد محصول است. یعنی ویژگی‌ها و پیشرفت‌های جدید که با ‌فروش و بازاریابی آغاز شده‌اند.
• کارت‌های نارنجی نشان‌دهنده درآمد، کار پشتیبانی است، مانند پایدار و قابل اعتماد نگه داشتن محصول، و همچنین کار نگهداری.
• کارت های قرمز نشان‌دهنده مسائل مهم تیم چند تخصصی است.

از آنجایی که کارهای مختلف ممکن است به اقدامات متفاوتی نیاز داشته باشند – و با  فوریت‌های متفاوت – جلب توجه بصری به انواع مختلف اقلام کاری به افراد کمک می‌کند تا به سرعت ماهیت خواسته‌های هر مورد کاری را درک کنند.

وضعیت کار

کل تیم می‌تواند اقلام کاری در حال انجام و همچنین وضعیت جاری تیم را ببیند. چهار قلم کاری در Live/Done اخیراً تکمیل شده است. پنج قلم کاری به Production تحویل داده شده است، یک قلم کاری در یکپارچه‌سازی و سه قلم کاری در Dev/Test است. پنج قلم کاری در ستون To Do وجود دارد که نشان‌دهنده تقاضای ورودی برای سازمان است.

اقلام کاری تحویل شده

 کارت دوم در ستون Dev/Test، یک قلم کاری متوقف شده است که با علامت “X” قرمز نشان داده شده است. دیدن جایی که کار در خط لوله گیر کرده است یکی از بهترین ویژگی‌های کانبان است. برجسته کردن عمدی کار متوقف شده به دیگران اجازه می‌دهد تا بدانند مشکل در چه بخشی است که مانع پیشرفت کار شده است و آن‌ها را مجبور می‌کند که در مورد کاری که می‌خواهند انجام دهند تصمیم بگیرند.

خلاصه بخش

ارتباط ناموفق می‌تواند به کارکنانی که با اطلاعات منسوخ شده کار می‌کنند، صدمه بزند. همکاری بین تیم‌های تخصصی و تیم‌های معمولی نیاز به یک نمای کلی دارد-نه تنها تصویری است از کسانی‌که درگیر شده‌اند، بلکه کار در حال انجام، زمانی‌که کار در حال انجام است، شخص انجام‌دهنده کار، وضعیت آن و تصمیماتی که گرفته شده را نشان می‌دهد. همه زمانی سود می‌برند که بتوانند منطق پشت یک تصمیم را ببینند و درک کنند.

تصمیمات پنهانی حداقل به دو دلیل سازمان‌ها را نابود می‌کنند:

• افراد اگر فرصتی برای مشارکت نداشته باشند تصمیمات را تحریم می‌کنند.
• زمانی‌که کارکنان از اطلاعات مهم مشترک آگاهی ندارند، در جهت‌های متفاوت(با بهترین نیت) پیش می‌روند.

سازمان‌هایی که توانایی مذاکره درباره دست به دست کردن کارها و تصویرسازی ارتباطات بین تیم‌ها را دارند، خود و سازمان را در موقعیت امن‌تر و مؤثرتری قرار می‌دهند. تیم‌هایی که به طور تصادفی یکدیگر را نادیده می‌گیرند، خود را در مقابل ناسازگاری‌های خطرناک قرار می‌دهند.

۴-۱۱  نسخه الکترونیکی طراحی کانبان در سطح تیم

برای اعضای تیم‌هایی که از لحاظ جغرافیایی جدا هستند، جلساتی تشکیل می‌دهیم که در مورد اولویت‌ها، مسائل و ایده‌ها برای چگونگی انچام تغییرات، بحث می‌کنیم. حتی اگر گاهی اوقات بتوانیم یکدیگر را در نرم افزار ارتباطی(مثل WhatsApp) ببینیم، ناخواسته حرف یکدیگر را قطع می‌کنیم. گاهی در اتاق جلسه مشکل صوتی وجود دارد، یا هدفون‌‌ها خراب است یا سگی پارس می‌کند، صدای یکدیگر را خوب نمی‌شنویم. بحث‌های آنلاین هرگز به خوبی بحث‌های رو در رو نیستند. ارتباط واقعی که از نزدیک ایجاد می‌شود، بسیار قوی‌تر از ارتباطی است که با آن طرف کشور، یا حتی با آن سمت خیابان شکل می‌گیرد. مزایای تیم‌هایی که در یک جا هستند به خوبی شناخته شده است، اما در دنیای امروز به ندرت اتفاق می‌افتد. بیشتر اوقات، تیم‌ها در سراسر جهان توزیع می‌شوند.

نیاز به ارتباط خوب حیاتی است. ابزارهای الکترونیکی کانبان ارتباطات را مدیریت می‌کنند، در غیر این صورت به راحتی در ایمیل یا کاربرگ‌‌ها گم می‌شوید. شبیه تلفنی که شنیدن نکات ظریف در آن دشوار است، سنجه‌های لازم برای بهبود مستمر در کاربرگ به سختی قابل مشاهده است. با تابلوی فیزیکی کانبان به دست آوردن سنجه‌های کلیدی مانند زمان چرخه، کار در حال انجام، و کارایی جریان امکان پذیر است، اما زمانی‌که با ابزار کانبان که خودکار این گزارش‌ها را تولید می‌کند، مقایسه می‌شود، رضایت‌مندی کمتری وجود دارد .

جزئیات تابلو‌های الکترونیکی امکان برقراری ارتباط سریع و درستی روی خود قلم کار فراهم می‌کند. ساختار کارت قلم کاری معمولاً شامل سرصفحه‌ها(Headers)، عنوان، توضیحات، فرد انجام‌دهنده، نظرات، اندازه و در صورت نیاز، و تاریخ تحویل می‌باشد. شکل ۱۱ را ببینید. یک تابلوی فیزیکی ممکن است شامل این فراداده (metadata) باشد، اما باید آن را به صورت دستی اضافه کرد که ممکن است نگهداری آن در یک دوره زمانی طولانی دشوار باشد.

شکل ۱۱ جزئیات کارت

شکل ۱۲ تابلوی الکترونیکی طراحی شده بر اساس تابلوی شکل ۳ را  نشان می‌دهد.

شکل ۱۲ نسخه الکترونیکی تابلو تیم عملیات فناوری اطلاعات

در اینجا، قسمت آماده برای شروع را می‌بینیم، جایی‌که به میزان خوبی برنامه‌ریزی انجام شده است. بحث در مورد وابستگی‌ها، دامنه و ظرفیت در این مرحله از گردش کار رخ می‌دهد. برنامه‌ریزی مؤثر کار به تیم اجازه می‌دهد تا به توافق درباره اولویت‌ها و استدلال در مورد”چه چیزی”، “چه کسی”، “چه زمانی” و “کجا” دست یابند. وقتی اقلام/کارت‌های کاری به ستون اولویت‌بندی منتقل می‌شوند، تیم کاملاً می‌داند که چه کاری در مرحله بعدی انجام می‌شود و چه کاری باید منتظر بماند، زیرا آنها می‌دانند که امکان کار بر روی همه اقلام را به صورت همزمان ندارند. در طراحی تابلو در بحث‌های برنامه‌ریزی از هم راستا بودن تیم‌ها اطمینان حاصل می‌شود قبل از این‌که کار را به مرحله پیاده‌سازی ببرند، که شامل انجام و اعتبارسنجی است. به واضح‌تر شدن کار مسدود شده، خطاها، اقلام ضروری، کارهای مرتبط، و انجام دهندگان توجه کنید.

ادامه دارد…

مترجمین: شبنم ربیعی، حمید خاتمی

برای مطالعه قسمت اول، دوم، سوم، چهارم و پنجم و ششم و هفتم کلیک کنید.

منبع: AXELOS.com